Prozesse

"Gute Prozesse sind
transparent. Schlechte Prozesse sind einem nicht bewusst! "
 

„Das machen wir schon immer so!“ – Warum dieser Satz der größte Gewinnkiller in der Logistik ist

Tatsächlich gibt es in der Logistik keinen schlimmeren Satz. Wirtschaftliche Prozesse leben vom kontinuierlichen Wachstum. Ein permanentes Hinterfragen des IST-Zustandes ist unabdingbar, um Verbesserungen im großen wie im kleinen Bereich zu erreichen. Schließlich geht es immer darum, Prozesse möglichst schlank, effizient und kostengünstig zu strukturieren, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft zu erhalten.

Wer diesen Satz ausspricht, ist weder ein schlechter Mensch, noch sind seine Fähigkeiten anzuzweifeln. Immerhin muss es in der Vergangenheit ja auch irgendwie funktioniert haben. Grundsätzlich ist es allerdings eine Einladung, sich geistig zur Ruhe zu setzen und das Markt- und Unternehmenswachstum schlichtweg zu verschlafen. Das bittere Ende folgt meist schleichend – und wenn man sich der Problematik erst einmal bewusst wird, ist es meistens schon zu spät. Vor allem dann, wenn man nie gelernt hat, ein echtes Bewusstsein für Prozessverbesserungen zu entwickeln.

Ein klassisches Beispiel: Der Auftrag wird in der EDV erfasst. Ein Mitarbeiter bearbeitet ihn, verpackt die Artikel und verschickt die Sendung. Der Kunde erhält seine Ware und am Ende des Tages ist der Tisch abgeräumt. Klingt das nach einem guten Szenario?

Nicht unbedingt, wenn man differenzierter ins Detail geht. Ein Mitarbeiter kann hochgerechnet vielleicht 20 Aufträge pro Tag bearbeiten. Wie wäre es jedoch, wenn derselbe Mitarbeiter durch optimierte Abläufe plötzlich 35 Aufträge pro Tag schafft und im Nachgang sogar noch Zeit für andere Aufgaben hat?

Dabei geht es absolut nicht darum, den Mitarbeiter unter Druck zu setzen oder ihn unnötig zu bedrängen. Oft sind es nur wenige, ergonomische Handgriffe, die dafür sorgen, dass die Prozesse deutlich besser werden. Manche werden jetzt müde lächeln und denken: „Haben wir alles schon erledigt.“ Tatsächlich sind Prozesse, an denen scheinbar nichts mehr verbessert werden kann, angeblich perfekt. Doch Perfektion ist eine 100-Prozent-Quote – in der Praxis stellt sie einen reinen Grenzwert dar, der nie ganz erreicht werden kann. Es sind meist die kleinen, kontinuierlichen Impulse, die weitere große Verbesserungen anstoßen.

Genau hier trifft vor allem in der Logistik die Theorie hart auf die Praxis. Es existieren in fast jedem Betrieb ineffiziente Prozesse – und die Mitarbeiter an der Basis wissen das ganz genau. Allerdings hat man sich bereits an den Zustand gewöhnt, oder die Kollegen haben das Thema vielleicht sogar schon einmal bei der Führungskraft angesprochen. Da die Abteilungsleitung jedoch lieber mit der rosaroten Brille herumlaufen möchte nach dem Motto „In meinem Bereich passt alles“, wird die Thematik heruntergespielt. Schlussendlich resignieren die Mitarbeiter und fügen sich in die Missstände. Dann werden halt täglich ein paar zusätzliche, unnötige Handgriffe absolviert – und am Ende des Jahres geht wertvolle Arbeitszeit und somit bares Geld verloren. Ganz kritisch wird es besonders dann, wenn durch schlechte Prozesse die Arbeitssicherheit gefährdet ist, die Gesundheit der Mitarbeiter auf dem Spiel steht und es im Management keiner so wirklich sehen will.

1. Prozesse beginnen nicht erst beim ersten Arbeitsschritt

Wenn man anfängt, die hauseigenen Prozesse zu hinterfragen, ist es wichtig, nicht nur den eigenen, isolierten Arbeitsbereich zu betrachten. Man benötigt zwingend den Blick für das große Ganze.

Schließlich fängt die Arbeit in der Logistik nicht erst bei der Kommissionierung an. Verschiedene Schnittstellen wie der Wareneingang, die Disposition, der Einkauf, der Vertrieb und der Versand müssen harmonisch zusammenarbeiten und perfekt koordiniert sein. Die Kette endet auch nicht beim Kunden und sie fängt auch nicht erst beim Lieferanten an.

• Woran wird die Qualität der Lieferanten gemessen?
• Woher weiß die Firma verlässlich, dass die Kundenzufriedenheit hoch ist?
• Wer misst die Ergebnisse, an welcher Instanz werden sie zusammengetragen und wer informiert die richtigen Entscheidungsträger darüber?

Im besten Fall werden Prozesse abteilungsübergreifend von einer Person optimiert, die versteht, an welchen strategischen Stellschrauben gedreht werden muss, damit die Gesamtergebnisse effizienter werden. Natürlich ist es wichtig, dass sich jeder Bereich um seine eigenen Baustellen kümmert. Ein optimierter Wareneingang ist allerdings ohne Sinn, wenn die Fehler bereits beim Lieferanten losgehen und die Schnittstelle zum Einkauf blockiert ist. Ein schneller Warenausgang als Teilprozess kann dem Gesamtprozess sogar massiv zur Last fallen, wenn es im Wareneingang geschlampt wurde und der Kunde am Ende das falsche Material erhält.

Von daher gilt die goldene Logistik-Regel: „Was passiert vor meiner Instanz und was passiert in der nächsten Schnittstelle?“

2. Ein Prozess muss für Menschen funktionieren

Ein reiner Theorie-Mensch kann eine Firma sprichwörtlich totrechnen. Auf dem Papier und in Excel sehen die Statistiken super aus. Arbeitsanweisungen können bis ins kleinste Detail ausformuliert sein, und jeder Handgriff folgt einer exakt definierten Prozessvorgabe.

Trotz allem macht das Konzept in der Realität oft keinen Sinn, weil die Theorie der Betriebswirtschaft auf eine nicht funktionierende Praxis trifft. Auch im Zeitalter der fortschreitenden Digitalisierung arbeiten wir in der Logistik mit Menschen und nicht nur mit Maschinen. Dabei sollten Prozesse so leicht und verständlich wie möglich formuliert sein. Im besten Fall kann ich eine fachfremde Person von der Straße mitnehmen, und nach einer 5-minütigen Einweisung hat sie verstanden, wie die Arbeit funktioniert, und kann sie effizient umsetzen.

Vor allem muss der Prozess im Alltag dauerhaft umsetzbar sein und den tatsächlichen Arbeitsbedingungen auch auf längere Sicht gerecht werden. Natürlich kann ich von den Lageristen verlangen, dass Pakete innerhalb von zwei Minuten verpackt und verschickt werden. Ist das Stresslevel dadurch jedoch unverhältnismäßig hoch, muss ich damit rechnen, dass die Leute regelrecht ausbrennen und sich in den Krankenstand flüchten. In diesem Modus hat sich der Prozess auf dem Papier zwar optimiert, in der Realität verursacht er jedoch an anderer Stelle extrem hohe Personalkosten, die ohne eine ausreichende Kommunikation mit der Personalabteilung nicht einmal im Controlling auffallen.

Bei unzureichendem Praxisbezug weicht der Mitarbeiter eventuell schon aus reiner Not heraus vom definierten Ablauf ab, damit er mit dem Pensum überhaupt hinterherkommt. Aus fünf theoretischen Arbeitsschritten werden intuitiv zwei Abkürzungen gebastelt, weil der Zeitdruck zu hoch ist – und genau dadurch schnellt die Fehleranfälligkeit nach oben. Ein Prozess muss sich in der Realität immer an der harten Praxis messen lassen!

3. Der beste Prozess ist nicht unbedingt der komplizierteste!

Manchmal sind es die kleinsten Stellschrauben, die bereits massive Verbesserungen erzielen. Aus meiner praktischen Erfahrung heraus lohnt es sich immer, die Mitarbeiter an der Basis von Anfang an abzuholen. Es gibt oft keine besseren Ratgeber als die Personen, die sich bereits jeden Tag 8 Stunden lang mit der jeweiligen Thematik befassen.

Hier liegt ein geballtes Fachwissen, das in vielen Unternehmen ungenutzt bleibt, weil die Möglichkeiten fehlen, diese Informationen verständlich, wertschätzend und organisiert aufzunehmen. Wir brauchen oft keine zusätzlichen Kontrollen, doppelten Formulare oder dreifachen Freigaben. Diese erhöhen lediglich den administrativen Aufwand, aber niemals die Qualität des Ergebnisses. Prozesse werden künstlich kompliziert aufgeblasen, nur damit sie auf Management-Ebene professionell klingen.

Wenn Prozesse verändert oder erweitert werden, dann benötigen zusätzliche Schritte immer eine glasklare Berechtigung:

• Welcher Fehler wird dadurch präventiv verhindert?
• Welche erfolgsrelevante Information erhalte ich dadurch?
• Welchen zusätzlichen Aufwand verursacht dieser Schritt im Alltag?

Wenn ich keine wirtschaftlich sinnvolle Antwort auf diese Fragen erhalte, dann gehören die Prozesse schlanker gestaltet und nicht künstlich aufgebläht.

Anbei ein reales Rechenbeispiel:
Wenn ein Mitarbeiter im Wareneingang die Ware prüft, diese in der Kommissionierung und im Warenausgang jedoch jeweils nochmals exakt identisch geprüft werden, erzeugt das einen unnötigen Zeitverlust von nur 5 Minuten pro Auftrag.

Bei einem Durchsatz von 200 Aufträgen am Tag summiert sich das auf 1.000 Minuten Zeitverlust pro Tag. Bei 220 Arbeitstagen im Jahr ergeben das sage und schreibe 220.000 Minuten – beziehungsweise knappe 3.667 Arbeitsstunden pro Jahr, die das Unternehmen völlig nutzlos bezahlt! Durch eine kleine, intelligente Anpassung der Qualitätskontrolle lässt sich dieser Posten drastisch reduzieren. Solche Entscheidungen zu treffen und operativ umzusetzen, erfordert ein tiefes Verständnis für die inneren Abläufe und das geschulte Bewusstsein dafür, wie bereits Kleinigkeiten enorme Performance-Verbesserungen erzielen können.

4. Prozesse müssen messbar sein!

„Das dauert zu lange.“

„Da passieren ständig Fehler.“

„Das Lager ist voll.“

Wer nicht weiß, wie er Prozesse finden kann, die eine Optimierung dringend nötig haben, muss einfach nur aufmerksam durch sein Lager laufen und den Leuten an der Basis zuhören. Das allgemeine Gemecker ist natürlich noch keine strukturierte Prozessanalyse, allerdings bildet es die perfekte Grundlage für den Einstieg.

Die große Kunst im Logistikmanagement besteht nun darin, diese gefühlten Missstände in nackte Zahlen zu formulieren und präzise zu differenzieren, an welcher Stelle sich eine direkte Verbesserung vor Ort sofort lohnt – oder ob man besser strategische Kennzahlen (KPIs) bildet, die eine längerfristige Beobachtung und Messung ermöglichen.

Dabei sind folgende Fragen entscheidend:

• Wie viel Zeit wird für den spezifischen Ablauf tatsächlich benötigt?
• An welchen Stellen werden wertvolle Ressourcen unnötig gebunden?
• Potenziert sich der fehlerhafte Arbeitsschritt im Arbeitsalltag (Massenprozess), oder handelt es sich eher um eine seltene Eintagsfliege?

Zu viele KPIs können im Controlling genauso hinderlich und zeitraubend sein wie gar kein verlässliches Zahlenmaterial. Es benötigt ein geschultes Gespür aus der Praxis, welche Prozesse unbedingt messbar sein müssen, um die Kosten im Griff zu behalten.

Fazit: Machen Sie Schluss mit der Betriebsblindheit

Oft lohnt sich genau hier ein unbefangener, externer Blick von außen, um die klassische Betriebsblindheit oder langwierige innenpolitische Geplänkel im Unternehmen effektiv zu vermeiden. Nur wer die Prozesse ungeschminkt analysiert, sichert sich langfristig die Performance, die den Unterschied am Markt ausmacht.

Zögern Sie nicht, mich zu kontaktieren – lassen Sie uns Ihre Prozesse gemeinsam schlank, effizient und zukunftssicher aufstellen!